作為一名出產主管，常常會面臨如下問題：

 ①職工不按作業輔導書履行；

 ②設備點檢表漏點檢；

 ③5S履行不到位；

 此類問題頻頻被稽核，客戶稽核，體系審核、IPQC稽核、班長守時清查，每次稽核總能找到一兩條，結論是：管理不到位，職工履行力差。

質量人都知道，標準化作業是質量保證的根底。可卻總有一個非常普遍的現象——不按相關規則作業。這樣的工作幾乎每天都在產生。今天咱們來剝一剝這類問題，到底是什麼原因，讓職工寧可頂著大額罰款，冒著張榜批評的風險來違規。

 以作業輔導書為例，梳理了幾個問題：

 1、為什麼會有管理流程，管理規則？

①這是一個從無序到有序的進程，逐漸的建立規則，固化下來成為流程，為了保證流程的嚴肅性，又引入管理規則，意圖是約束職工按流程辦事。

 ②保證信息及時傳遞，不漏項，讓該知道的人都有必要知道，所以建立流程；

 ③許多流程自身便是一套完美的協同機製，保證協同進程高效履行，所以規則了清晰的輸入和輸出；

 ④為了提高企業管理能力，引入了管理體系，裏面有流程，比方IATF16949／ISO9001等；

 2、作業輔導書是什麼？

①一套輔導職工操作的技能文件；

②一個沉積操作經曆，防止由於錯誤操作引發產質量量問題的技能渠道。

3、職工為什麼不按作業輔導書履行，為什麼會忘掉懸掛作業輔導書？

①職工個人行為，故意抵觸履行（一般極少）；

②職工訓練體系有缺陷，沒有把職工教會。二流企業做訓練，基本是灌注法為主，以訓練簽到表為證，訓練作用無法驗證，合不合格無法驗證，基本沒有什麼崗位訓練資料，全賴輔導人員的經曆和現場的作業輔導書；

③出產準備環節有漏項，現在基本是作業輔導書發放製，出產準備和切換線時，都要有一個懸掛作業輔導書的進程，未履行到位；

④管理不到位，稽核頻次不夠（１次變３次）。

4、為什麼違規行為屢罰不止？

從根本上講，職工覺得作業輔導書真沒什麼卵用，所以你懂得，迫於淫威，所以才有了履行擾亂環節，即使經常見到罰款，也會偶爾搞忘。

5、主張考慮以下幾個問題：

①作業輔導書既然是經曆沉積的渠道，那麼沉積經曆的機製有哪些？

②作業輔導書既然是用來輔導職工操作的，工程師寫好以後有沒有按作業輔導書操作驗證一次？

③職工不按作業輔導書操作，有一部分原因是他不知道違規操作會有什麼結果，哪一個動作違規可能會對咱們的產品形成什麼影響，咱們的作業輔導書能不能告訴職工這些因果關聯？能不能？

④作業輔導書作為一種輔導文件，有沒有一種繼續優化機製，繼續的改善，直到最優。

現在的工廠管理，管理對象更多針對的仍是職工，流程的骨子裏仍是階級認識，是上層管理者對下層人民的管控、監督、懲罰，表現的是管理層級的“威望”。

7、想測驗一下你們公司是不是階級式的管理嗎？

①查一下暴露出來的和職工相關的問題，處理了多少，處理的份額有多高？

②現場產生一次反常，大概多長時間有支持團隊參與，多長時間能徹底處理一個問題？

③看看公司關於工程師的寬容度和關於職工的寬容度，有多大差距？

8、當職工發現按SOP作業很不順利時，會怎麼辦？

大多數情況下，職工是不會自動反應的，由於他們在流水線上埋頭苦幹，幾乎沒有喘息的時機，更何況去自動反應問題呢。這個時候就需要咱們的IPQC和拉長自動站出來，不隻要有發現問題的眼睛，還要有自動剖析和改善的行動。

查詢職工為什麼覺得操作困難，為什麼不按SOP作業?真的是SOP要求的不合理，仍是職工自創的新方法會比較合理順利？是否所有職工都覺得此新方法比較好？是否應該通知IE來評價新方法的可行性及質量風險？

依照SOP作業，關於職工來說是一件最普通最簡略的小事，可是背後會引申出許多問題，這些問題不隻與一線的製作部門相關，和輔助部門(質量、IE、PE、TE等)也是休戚相關的。隻要各部門通力合作，才幹把小事做對做好，這樣才幹提高產品的質量。

如果不能從根本上破除作業輔導書的有用性障礙，那麼履行也僅僅個笑話，不隻僅是作業輔導書，設備點檢表，其他類管理履行道理是相通的，這是認識問題，對立的是延續了幾千年的階級認識，怎麼可能說變就變成服務認識了。

服務認識是什麼？便是能站在操作者的角度上想問題，比方設備點檢表，除了要求點檢哪些內容，是不是也要考慮下什麼方式能更利於操作者履行？更不容易犯錯，便是這種心態和起點。

認識問題是一個長時間問題，關於工程師要求的確有些苛刻，可是作為管理者，有必要在這方面有所堅持。