作为一名出产主管，常常会面临如下问题：

 ①职工不按作业辅导书履行；

 ②设备点检表漏点检；

 ③5S履行不到位；

 此类问题频频被稽核，客户稽核，体系审核、IPQC稽核、班长守时清查，每次稽核总能找到一两条，结论是：管理不到位，职工履行力差。

质量人都知道，标准化作业是质量保证的根底。可却总有一个非常普遍的现象——不按相关规则作业。这样的工作几乎每天都在产生。今天咱们来剥一剥这类问题，到底是什么原因，让职工宁可顶着大额罚款，冒着张榜批评的风险来违规。

 以作业辅导书为例，梳理了几个问题：

 1、为什么会有管理流程，管理规则？

①这是一个从无序到有序的进程，逐渐的建立规则，固化下来成为流程，为了保证流程的严肃性，又引入管理规则，意图是约束职工按流程办事。

 ②保证信息及时传递，不漏项，让该知道的人都有必要知道，所以建立流程；

 ③许多流程自身便是一套完美的协同机制，保证协同进程高效履行，所以规则了清晰的输入和输出；

 ④为了提高企业管理能力，引入了管理体系，里面有流程，比方IATF16949／ISO9001等；

 2、作业辅导书是什么？

①一套辅导职工操作的技能文件；

②一个沉积操作经历，防止由于错误操作引发产质量量问题的技能渠道。

3、职工为什么不按作业辅导书履行，为什么会忘掉悬挂作业辅导书？

①职工个人行为，故意抵触履行（一般极少）；

②职工训练体系有缺陷，没有把职工教会。二流企业做训练，基本是灌注法为主，以训练签到表为证，训练作用无法验证，合不合格无法验证，基本没有什么岗位训练资料，全赖辅导人员的经历和现场的作业辅导书；

③出产准备环节有漏项，现在基本是作业辅导书发放制，出产准备和切换线时，都要有一个悬挂作业辅导书的进程，未履行到位；

④管理不到位，稽核频次不够（１次变３次）。

4、为什么违规行为屡罚不止？

从根本上讲，职工觉得作业辅导书真没什么卵用，所以你懂得，迫于淫威，所以才有了履行扰乱环节，即使经常见到罚款，也会偶尔搞忘。

5、主张考虑以下几个问题：

①作业辅导书既然是经历沉积的渠道，那么沉积经历的机制有哪些？

②作业辅导书既然是用来辅导职工操作的，工程师写好以后有没有按作业辅导书操作验证一次？

③职工不按作业辅导书操作，有一部分原因是他不知道违规操作会有什么结果，哪一个动作违规可能会对咱们的产品形成什么影响，咱们的作业辅导书能不能告诉职工这些因果关联？能不能？

④作业辅导书作为一种辅导文件，有没有一种继续优化机制，继续的改善，直到最优。

现在的工厂管理，管理对象更多针对的仍是职工，流程的骨子里仍是阶级认识，是上层管理者对下层人民的管控、监督、惩罚，表现的是管理层级的“威望”。

7、想测验一下你们公司是不是阶级式的管理吗？

①查一下暴露出来的和职工相关的问题，处理了多少，处理的份额有多高？

②现场产生一次反常，大概多长时间有支持团队参与，多长时间能彻底处理一个问题？

③看看公司关于工程师的宽容度和关于职工的宽容度，有多大差距？

8、当职工发现按SOP作业很不顺利时，会怎么办？

大多数情况下，职工是不会自动反应的，由于他们在流水线上埋头苦干，几乎没有喘息的时机，更何况去自动反应问题呢。这个时候就需要咱们的IPQC和拉长自动站出来，不只要有发现问题的眼睛，还要有自动剖析和改善的行动。

查询职工为什么觉得操作困难，为什么不按SOP作业?真的是SOP要求的不合理，仍是职工自创的新方法会比较合理顺利？是否所有职工都觉得此新方法比较好？是否应该通知IE来评价新方法的可行性及质量风险？

依照SOP作业，关于职工来说是一件最普通最简略的小事，可是背后会引申出许多问题，这些问题不只与一线的制作部门相关，和辅助部门(质量、IE、PE、TE等)也是休戚相关的。只要各部门通力合作，才干把小事做对做好，这样才干提高产品的质量。

如果不能从根本上破除作业辅导书的有用性障碍，那么履行也仅仅个笑话，不只仅是作业辅导书，设备点检表，其他类管理履行道理是相通的，这是认识问题，对立的是延续了几千年的阶级认识，怎么可能说变就变成服务认识了。

服务认识是什么？便是能站在操作者的角度上想问题，比方设备点检表，除了要求点检哪些内容，是不是也要考虑下什么方式能更利于操作者履行？更不容易犯错，便是这种心态和起点。

认识问题是一个长时间问题，关于工程师要求的确有些苛刻，可是作为管理者，有必要在这方面有所坚持。